多元化和专一化是每个大企业面临的一道永恒的难题。有人说一个企业作多元化才可以百足之虫，死而不僵；也有人说，一个企业只有在一个行业做到最好或第二好，才有发展的前途。那到底怎样才是真正的前路呢？多元化和专一化之辩是否就像赌博，将所有几率都买断，肯定能中，但最多是持平，但假如只买一种，或中，或不中。

专一经营更多的在于战略的设置，多元化经营则侧重于资源的调配。长期以来，中外企业界都在争论是专一还是多元。刘兴亮在这里并没有资格过多去争论，接着昨晚活动上华闻在线创始人宫玉国话题，讨论一下微软为何没有做电脑。

微软足以建立推出微软自己的电脑，不管是台式电脑还是笔记本电脑，因为它有实力、能力、品牌。电脑产品推出来以后，里面自然而然可以嵌入微软的所有的软件和功能，但是微软为什么没有做呢？

说微软是软件霸主，这个没有任何疑问，几乎妇孺皆知。但是令大多数人大跌眼镜的是，其实微软的硬件同样很好，很强大。微软有一个相对神秘的硬件王国，而今年已经是微软硬件部门诞生的第26个年头了。在PC以及相关制造业越来越同质化和利润越来越薄的情况下，微软公司硬件的制造方法、微软未来的硬件策略将深度影响着全世界的制造业产业链。25年前为了配合微软自己要推出的OFFICE产品，微软推出了第一款鼠标，开始了微软的硬件征程，随时间推移，微软的硬件开始渐渐丰富，从鼠标、键盘、摄像设备、家庭游戏及便携式音乐播放器在内，去年微软硬件的收入超过了70亿美元。

微软虽然没有整机产品，但是键盘鼠标等配件方面确实非常强。美国《TWICE消费电子》中国电脑IT渠道分析师客观地指出：中国大陆各地DIY前五名商家，不做微软产品就是战略失误。此时此刻，我用的就是微软的无线鼠标。

有着垄断的软件优势，有着强大的硬件资源，有着无与伦比的品牌号召力，有着别人无法比拟的一条龙服务的条件，微软为什么就没有做自己的整机电脑呢？这估计是令很多人困惑的问题。刘兴亮分析，可能主要是以下几个方面的考虑：

1、战略考虑。因为每个公司有每个公司的战略，有可为有不可为。比如说百度，百度去年把它的企业搜索部门给解散了。为什么？企业搜索是一个非常有价值和前景的领域或者和方向，但是百度把它给解散了，因为它不符合百度的战略。再比如同现在的阿里巴巴，雅虎中国把搜索这个部门解散也是一样的，所以说不是说巨头们可以干一切事情，也是有可为有不可为。如果大象可以干一切事情，蚂蚁就不用生活了。

2、微软不做PC是不抢合作伙伴的生意。微软在PC领域和英特尔同样有着绝对话语权，但是微软不做PC，因为PC领域微软已经拥有非常好非常多的PC厂商和合作伙伴，而且也能把用户体验做到了最好，所以微软不做PC不抢合作伙伴的生意，很多时候，微软的硬件的诞生只是为了创造某种体验。同样，另一位在PC领域拥有绝对话语权的英特尔也没有去做PC.

3、可能微软觉得利润太薄。同样，这也是为什么IBM把PC事业部卖给联想的原因。我猜测，微软可能只看得上利润高的和具有战略意义的产品。比如音乐播放器与游戏机，同样也有SONY、苹果等公司在做，但是微软依然进入，这些领域都将成为未来深度影响人们生活和娱乐方式的终端，正因为如此微软没有放弃对它们的话语权。而在PC以及相关的产品利润已经越来越薄的情况下，微软却能让自己的硬件保持着很高的增长甚至贡献很好的利润，这也是微软老道和狡猾的地方。

4、微软更喜欢和合作伙伴一起打造产业链。当然，这个产业链是由微软来占有领导地位的。在PC的产业链上如此，在手机的产业链上也是如此。其实微软也可以像苹果、Google一样做自己的手机，但微软的这些年的惯性使得它更要专注于自己的平台，喜欢手机制造厂商、芯片制造厂商和电信运营商一起，共同打造这么一个全新的智能通讯产业链。因为手机系统会越来越开放，很多新的应用，比如OutLook、Windows Media Player、Office等都会在手机平台得到进一步应用。

上述的这四点里，其实最重要的是第一点，也是起到决定性作用的一点。这就是战略的奥妙。

当下“战略决定成败”一说流行一时，但究竟什么是战略、何为系统战略、如何建立系统战略等问题很少有人能搞得明白，因为企业战略是个庞大的系统工程。迈克尔“波特教授认为所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，通过成本领先、差别化和专一化方法来构建企业在短期或长期的竞争优势，即企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。

其实说白了，企业战略是围绕核心能力制订的。C.K. Prahalad及Gary Hamel曾经指出：核心能力是企业的集体学习能力，尤其是协调多种生产技能和整合多重技术的能力。企业必须专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，在市场上为顾客创造价值。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者所难于模仿的。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展。

然后，企业就需要围绕核心能力来进行专一经营。这样，随之而来的精髓问题就在于如何正确取舍，因为企业的各种资源尤其是管理资源都是有限的，有所不为方可有所为。微软为何没有做电脑？这就是一个很好的案例，有所不为才能有所为。